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第3064章一个声音（第3页）

“哦？多少钱？”安迪轻轻挑眉，有点兴趣的问道。

“他没有说价格，不过，他明确的告诉我，百视达有八点五亿的债务即将到期，这也是为什么濒临破产的原因。”

“呵呵，原来如此。真是不作就不会死，明明可以碾死奈飞的巨头，现在却变成了苟延残喘的垃圾……”对于曾经被列入收购名单的百视达，安迪看过其所有的资料，也知道，百视达一系列骚操作，在作死的道路上一直狂奔，这也是为什么，后来，安迪选择投资奈飞，而放弃收购百视达的原因。

“真理往往掌握在少数人的手里，大部分人不过是短期利益的奴隶。百视达的股东、店主们，他们并没有比普通人聪明多少。他们眼里只有自己的利益，全局对他们来说，除了动动嘴，是不值得牺牲自己的利益去成全的……”

电话里传来阿尔维特拉的轻笑声，对于百视达，阿尔研究的更加详细，“与其说百视达是倒在时代的浪潮里，倒在竞争独守的长矛下，不如说是倒在自己人的温柔怀抱里，他们都在想着自己的利益，明知道线上才是未来，却不肯牺牲眼前利益，更不肯配合公司战略决然向前，最后，所有人一起玩完。如果百视达不那么傲慢，从一开始就收购了奈非，并转向线上，今天它将仍是个传奇。如果他不在转型的过程中，屡屡错失良机，今天它将仍有一战之力，只可惜傲慢付出了代价，愚蠢收获了终局，令人叹息……”

“呵呵，哪有那么多如果，这个世上最可悲的不是死在敌人的剑下，也不是死在命运的偏狭，而是死在自己的愚蠢里。奈飞已经成为了商业时代，蚂蚁击败大象的教科书典范。但如果有人要问，蚂蚁如何击倒大象，我一定会告诉他们，最好的办法是让大象自己作死。

当今时代，你若不及时颠覆自己，就是由别人动手颠覆你。你不想改变，顾客早已改变。百视达有过很多次机会，但是都错过了，没救了，现在收购，意义不大。“安迪冷笑道。

“确实，百视达是很典型的创新者的两难案例……大企业之所以成为大企业，一定要有其核心能力与价值。对企业来说，依循此核心价值持续深耕，加强优势，会是最省力且有效率的做法。然而，当市场趋势转变时，这些核心能力与优势，反而变成包袱，阻碍其往新的趋势转变。

而进行破坏性创新的新进者，多会选择特殊市场，特殊需求，以破坏性的价格或方式开始，这些市场对大企业来说一开始并无吸引力，不值得大花资源投入，所以导致大企业无法及时反应，终被小虾米打垮。

百视达首先因为既有库存是VHS，错过了DVD的兴起，给了奈飞崛起的机会。

线上租片兴起时，对市场规模的错误判断，导致其不愿意投入资源到这个看似过小的市场。

等认为线上租片市场有潜力时，其既有的门店通路，甚至行之有年的逾期费制度，成为了最大的阻碍……

这就像另一个创新者的两难的典型案例柯达公司，原本是底片霸主的柯达难道没有看到数码相机的兴起吗？

肯定看到了，而且他们还成立专门的部门研究，但底片的收入实在太庞大，最后柯达只能进行以底片为基础的创新，无法真正转身往趋势前进，最终被市场淘汰。

所以说，这些企业不是不懂拥抱创新，但问题是如果这个创新，可能毁灭他们自己原本的优势，且在初期这个创新的市场潜力看起来还不大，有多少企业真的会选择这个方向？

百视达最强的核心能力就是门店通路。如果我是凯斯，我也会以门店优先，毕竟门店占的营收比例远高于线上。愿意拿出一部分的预算投资线上租片试水温，已经很高瞻远瞩了……”

听着电话另一头阿尔维特列所说的话，以及话中的创新者两难的解释和案例，安迪不由皱眉陷入了沉思，确实，对于安迪这个高瞻远瞩的穿越者来说，很多事情，他已经知道了答案，所以他总是做出了最正确的选择，但是如果失去穿越者优势呢？

他未必能在创新者两难这个问题上做出正确的选择。

“阿尔，那么，是否真的有克服创新者的两难成功的企业？”安迪十分虚心的问道。

“老板，就克服创新者的两难这个问题来说，亚马逊是我心中的典范之一。当时，贝佐斯看到书籍数字化的未来，因此从网络卖实体书起家的亚马逊，成立了电子书部门，将电子书的价格降到难以想像的低价打开市场，甚至不惜与各出版商决裂，将实体书部门的主管调到电子书部门，并告诉他：从今以后，你的任务就是要灭了你原本的部门！最终成功转型。

当然，奈飞也革了自己的命，你可以看见目前奈飞的收益主流是影片串流，已不再是DVD出租。

当初创办人哈斯廷斯要将公司转型为提供串流的公司时，也曾遭受到内部及顾客的反对，现在奈飞想要自己制作内容，同样遭遇所有内容供应商的抵制，但奈飞董事会并没有妥协，在我看来，这又是一次奈飞的革命。

这些革命未必会成功，失败后果很惨，但是不改变可能会被市场淘汰……”

“如果你是公司的决策者，你会选择哪一个？”安迪皱眉沉声追问道。

“老板，我会选择革命，当然不是盲目的革命，而是用资讯与逻辑做决策，且持续测试修正，当今世界的商业战争其实就是资讯与数据的战争，奈飞在烧钱与价格战时，由获取顾客的成本以及流失率，计算出必须要维持的顾客增长率，以此为目标定营销目标与最小预算。

而奈飞估算出百视达线上的营销成本以及消耗率，推算出什么时候百视达线上会断资金流，保证自己的价格可以撑到那时候。

同样的，百视达针对奈飞客户做研究，发现忠诚度高，依此强力建议安提奥克投资线上租片，才让百视达线上有机会创立。

当初，百视达线上找出顾客愿付价格在20美金以下的关键数字，所以趁奈飞提升价格，推出低于20美金的价格，才让自己有机会窜起。

让数据说话和让数据为既定决策背书是完全不同的两条路，真正执行决策，观察数据反应再持续调整。

再就是，合纵连横的策略高度，我分析研究了很多的案例，发现在早期开创市场的时候，竞争者是跟你一起打开市场的伙伴。

如果智能手机只有苹果爱疯，而非现在的爱疯和安卓竞争，产生的各种价格区间，符合各种客群的手机，智能手机也不会如现在这样如此快速的普及和成长起来，app的开发者数量也不会如此快速的增长。

还有最后一点，那就是，你的对手不一定来自行业内，而是风口加上核心能力组合起来的全新竞争者。