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位,其实并不太依赖特定客户的差异需求。例如为了满足对小镇
顾客品味的需求,卡麦克院线就比较偏向放映喜剧、西部片和动
作片,或家庭娱乐片,根本不放映任何辅导级(N C … 1 7)的影片。
。 专栏 。
一般性战略的联系
在《竞争战略》(petit ive Strategy)中,我提出一般
性战略的概念,分别是成本挂帅、差异化和焦点锁定等不同
的战略定位。这些战略仍然是现今最简单、有用且最广泛应
用的战略定位工具。比方说,先锋集团就是成本挂帅战略的
范例 ;宜 家家居 锁定 比较狭 窄的 顾客群 ,是 成本导 向的 案
例;露得清(N e u t r o g e n a)则是锁定差异化的做法。定位的
基础如产品种类、顾客需求和接触等,有助于了解这些一般
性战略如何应用在更大的特定范围。例如宜家家居和西南航
空都是成本导向的业者,但是宜家家居的目标是以客户群的
需求为基础,西南航空则是以提供不同服务取胜。
一般性战略架构导入需求的选择,目的在于避免不同战
略的先天上的矛盾性。不相容的定位之间,活动取舍(t r a d e …
o f f )的 现 象 最能 说 明 这些 矛 盾性 。 大 陆航 空 启 动了 名 为
Continental Lite的业务,试着同时经营两条路线,结果彻底
失败。
确定了定位后,我们便可以回答“战略是什么?”这样的
问题。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的,它涉及一
连串不同的活动。如果世上真有一个最理想的定位,那就不需
要战略,企业面对的规则也很简单,抢先发掘并
抢占这个定位。战略性定位的本质是,选择能与
竞争对手有所差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品
种类、满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业
的定位就能在三者之间转换自如,这时经营效率就成了决定绩
效的关键。
可持续的战略定位,必然有得有失
然而,企业仅仅选择一个独特的定位,并不足以确保竞争
优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效,模仿的做法不
外下面两种。
首 先 ,竞 争 者可 以 重新 自 我定 位 ,以 追 求卓 越 的表 现 。
例如,洁西 潘尼百货公司(J 。 C 。 P e n n e y)曾经重新定位,将自
己从 西尔斯百 货公司( S e a r s)的 模式,蜕 变成更高 级、时尚
导 向、卖 服饰 类的零 售商 。第二 种更 普遍 的模仿 是骑 墙派的
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